El caso de uso que ventas pedía y que marketing nunca sabía cómo construir
La solicitud llegaba de distintas formas pero con la misma necesidad implícita. El representante de ventas decía: "Estoy hablando con una empresa de logística y necesito mostrarles cómo la solución funcionaría en su operación específica." O: "El prospecto tiene una empresa de retail con 15 puntos de venta y quiere entender cómo gestionaría los reportes." O: "Es una empresa de servicios profesionales y no encuentran relación entre lo que mostramos en la demo y lo que hacen ellos." En todos los casos, la necesidad era la misma: contenido que tradujera las capacidades de la solución al lenguaje y al contexto operativo específico del prospecto, en lugar de presentar las funcionalidades en abstracto.
El problema de diseño que tenía el equipo de marketing era que construía los materiales de comunicación desde la perspectiva del producto: estas son las funcionalidades, así es como funcionan, estos son los beneficios. Los casos de uso que ventas necesitaba estaban construidos desde la perspectiva del problema del cliente: este es el flujo de trabajo de una empresa de logística con 50 rutas activas, este es el punto de fricción que genera ineficiencia, esta es la forma específica en que la solución transforma ese flujo. La diferencia no era de contenido. Era de punto de partida narrativo.
Diseñé una biblioteca de casos de uso por industria y tamaño de empresa. Para cada combinación de industria y rango de empleados que representara al menos el 5% de nuestro pipeline histórico, produje un documento de 2 páginas que seguía siempre la misma estructura: descripción del contexto operativo típico de esa empresa, identificación de los 3 problemas más frecuentes en ese contexto que nuestra solución abordaba, y descripción del flujo de trabajo transformado después de la implementación. Sin funcionalidades técnicas. Sin terminología de producto. Solo el problema y la solución en el lenguaje de la industria.
La producción de cada caso de uso requería entrevistas con clientes actuales del mismo perfil y con el representante de ventas que tenía mayor experiencia en ese sector. El input del representante de ventas era irreemplazable porque conocía el vocabulario que los prospectos usaban para describir sus problemas, que era sistemáticamente diferente al vocabulario que marketing usaba para describir las funcionalidades. Esa diferencia de vocabulario era exactamente el punto de fricción entre el material de marketing y la conversación de ventas.
La biblioteca llegó a 12 casos de uso en el primer semestre. La adopción por parte del equipo de ventas fue inmediata y sin necesidad de promoción interna: los representantes empezaron a compartir los casos de uso relevantes antes de las reuniones con prospectos del perfil correspondiente de forma espontánea porque el material hacía el trabajo que ellos anteriormente tenían que hacer de forma manual en cada conversación. El tiempo que el equipo de ventas dedicaba a preparar la contextualización específica de cada prospecto se redujo un 65%. Ese tiempo se redirigió a más conversaciones y a más seguimiento de oportunidades avanzadas.