Demand generation vs. lead generation: la confusión que costó un trimestre completo
La conversación sobre el objetivo del área de marketing ese trimestre parecía alineada en la superficie: todos estaban de acuerdo en que el objetivo era crecer el pipeline de ventas. La alineación en el objetivo declarado ocultaba un desacuerdo fundamental sobre el método: la mitad del equipo pensaba que el trabajo era generar leads en volumen que ventas luego calificaría, la otra mitad pensaba que el trabajo era crear demanda de la solución en el mercado objetivo para que los prospectos más calificados llegaran de forma más natural. No era un desacuerdo semántico. Era un desacuerdo sobre qué tipo de trabajo hace el marketing y cómo se mide su éxito.
El modelo de lead generation pone al equipo de marketing en el rol de proveedor de contactos para el equipo de ventas. El éxito se mide en volumen de leads y en costo por lead. El trabajo es atraer a cualquier persona que pueda tener interés en la categoría y transferirla a ventas para que el equipo comercial haga el trabajo de calificación y conversión. Es un modelo que funciona bien cuando el equipo de ventas tiene la capacidad de calificar volumen alto y cuando el mercado tiene suficiente demanda activa para que el tráfico de atracción produzca prospectos calificados en proporción razonable.
El modelo de demand generation pone al equipo de marketing en el rol de creador de demanda: hacer que prospectos que no estaban buscando activamente nuestra solución reconozcan que tienen un problema que nosotros podemos resolver, y construir la confianza y el criterio necesarios para que cuando estén listos para evaluar proveedores, ya nos conozcan y nos consideren relevantes. El éxito se mide en la calidad de los prospectos que llegan a conversaciones de ventas, no en el volumen de leads generados. Es un horizonte temporal más largo y un modelo de métricas más complejo.
El trimestre donde la confusión entre ambos modelos se materializó en pérdida de resultados fue el que el equipo dividió sus recursos entre ambas aproximaciones sin haber resuelto cuál era la prioritaria. Las campañas de lead generation produjeron volumen que el equipo de ventas no pudo absorber con suficiente calidad de seguimiento. Las iniciativas de demand generation no produjeron leads en el corto plazo suficiente para satisfacer el objetivo de pipeline del trimestre. Ambas aproximaciones fueron evaluadas como fallidas cuando en realidad la falla había sido no elegir una como prioritaria y asignarle los recursos necesarios para ejecutarla correctamente.
La decisión que se tomó al inicio del trimestre siguiente fue explícita: demand generation como modelo principal con lead generation como componente de soporte para los segmentos donde la demanda activa era suficientemente alta. El cambio en la cultura de métricas fue el más difícil: dejar de reportar volumen de leads como el indicador central de éxito y reemplazarlo por pipeline calificado generado. Ese cambio tardó 2 trimestres en ser completamente aceptado porque requería que el directorio adoptara un horizonte temporal de evaluación del marketing más largo que el mensual que había sido la norma.