La cultura de equipo que creí haber construido y que solo existía en mis presentaciones
La retroalimentación llegó de la encuesta anónima de clima del equipo que hacía en noviembre de cada año. Una de las preguntas pedía que describieran en una frase la cultura del equipo. Las respuestas que recibí eran marcadamente distintas de la descripción que yo hubiera dado en cualquier presentación interna: "cada uno trabaja por su cuenta", "profesional pero distante", "eficiente pero sin conexión real". Eran descripciones de un equipo funcional y productivo pero no de la cultura de colaboración, confianza y propósito compartido que yo había asumido que existía porque nadie me había dicho explícitamente que no existía.
La brecha entre la cultura que el líder cree haber construido y la cultura que el equipo experimenta es un riesgo específico del liderazgo remoto que el entorno presencial mitiga de forma natural. En el entorno presencial, el líder percibe señales continuas del estado real de la cultura: el tono de las conversaciones informales, la energía del equipo en los momentos no estructurados, la forma en que las personas interactúan entre sí cuando el líder no está directamente presente. En el entorno remoto, el líder ve principalmente lo que ocurre en las reuniones programadas, que es el comportamiento más gestionado y menos representativo de la cultura real del equipo.
El diagnóstico de las causas de la brecha fue específico. La primera causa era que las iniciativas de cultura que yo había implementado, los 10 minutos de conversación no laboral al inicio del mes y los canales de comunicación informal, habían sido adoptadas de forma superficial porque nadie había comunicado con suficiente claridad por qué importaban y qué tipo de participación genuina esperaba el equipo de esos espacios. Los espacios existían pero el equipo los usaba de forma ceremonial, no de forma auténtica.
La segunda causa era que yo había estado midiendo la cultura del equipo a través de indicadores de productividad y de satisfacción con el trabajo en lugar de a través de indicadores de conexión interpersonal y de sentido de pertenencia. Un equipo puede ser productivo y satisfecho con su trabajo sin sentir que pertenece a algo más que una colección de proyectos individuales coordinados por un manager. Esa distinción es la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo.
El programa de construcción de cultura que diseñé después de esa encuesta fue más explícito e intencional que los intentos anteriores. Includía conversaciones trimestrales sobre qué tipo de equipo queríamos ser y cómo cada uno estaba contribuyendo a eso, un sistema de reconocimiento entre pares donde los logros del equipo eran celebrados públicamente dentro del grupo, y un propósito compartido articulado de forma que cada persona pudiera conectar su trabajo individual con algo más grande que las tareas de su rol. La cultura que no se diseña de forma explícita en un equipo remoto no emerge. Se instala el vacío que la distancia produce.