El talento que perdí porque no supe crear carrera en un entorno distribuido
La carta de renuncia llegó por email, como llegan las cosas importantes en los equipos remotos. No había señales previas que yo hubiera detectado, o si las había, no había tenido el sistema para detectarlas. La persona que renunciaba era una de las más talentosas del equipo, alguien que producía trabajo de calidad consistentemente alta, que tenía buenas relaciones con el resto del equipo y que no había mostrado signos visibles de insatisfacción en las reuniones individuales. Su renuncia fue una sorpresa que no debería haber sido una sorpresa.
La conversación de salida reveló la causa con una claridad que hubiera querido tener 6 meses antes. La persona había estado evaluando su trayectoria profesional y había llegado a la conclusión de que en el entorno remoto no tenía visibilidad sobre cómo su trabajo la posicionaba para el siguiente paso de su carrera. En un entorno presencial, la visibilidad del trabajo de calidad es relativamente automática: el manager ve el trabajo, los colegas lo ven, los directivos eventualmente lo ven en las reuniones y en los resultados. En el entorno remoto, el trabajo de calidad puede ocurrir de forma invisible para todos excepto para quien lo produce y para el manager que lo supervisa directamente.
La sensación que describía era la de trabajar en un entorno donde el talento no tenía mecanismos de visibilidad y donde la proyección de carrera era más difícil de entender y de gestionar que en un entorno presencial donde esos mecanismos ocurrían de forma más natural. Había considerado el trabajo remoto como un beneficio de flexibilidad y había descubierto que venía con un costo de visibilidad de carrera que nadie le había nombrado cuando aceptó el modelo.
Después de esa renuncia, redesigné los procesos de gestión de carrera en el equipo remoto para hacerlos más explícitos y más activos. Trimestralmente, cada persona tenía una conversación de carrera donde discutíamos específicamente cómo su trabajo actual contribuía a sus objetivos de desarrollo profesional a largo plazo. Mensualmente, el trabajo de calidad del equipo se hacía visible internamente en los reportes al directorio con autoría atribuida. Anualmente, cada persona presentaba al equipo directivo un proyecto o análisis que habían liderado como mecanismo de visibilidad de su capacidad.
Los sistemas de desarrollo de carrera en entornos remotos no pueden ser los mismos que en entornos presenciales porque los mecanismos de visibilidad del talento son diferentes. Un líder remoto que no diseña esos mecanismos de forma explícita no está gestionando el desarrollo del equipo. Está esperando que la visibilidad del talento ocurra de forma espontánea en un entorno donde los mecanismos de visibilidad espontánea no existen.