El buyer persona que construimos con datos y el que usó ventas en sus conversaciones
El ejercicio de construcción del buyer persona había tomado 3 semanas y había producido un documento de 8 páginas con el nivel de detalle que los cursos de marketing recomiendan: nombre ficticio para humanizar el perfil, foto de stock, datos demográficos, descripción de un día típico en su trabajo, frustraciones profesionales, aspiraciones de carrera, canales de información que consumía, criterios de evaluación de proveedores y objeciones más frecuentes. Era un documento técnicamente bien construido que el equipo de marketing usaba como referencia para el diseño de contenido y campañas.
Lo descubrí de forma accidental cuando acompañé a un representante senior en una llamada de ventas y observé que el perfil de la persona con quien hablábamos no correspondía en ninguna dimensión importante al buyer persona que habíamos documentado. Le pregunté al representante después de la llamada con qué perfil de persona hablaba habitualmente en sus procesos de venta. Su descripción era radicalmente diferente al documento: personas más jóvenes de lo que el persona documentaba, en roles más operativos que estratégicos, con preocupaciones más tácticas y menos filosóficas, y con un proceso de toma de decisiones más colaborativo y menos autónomo que el que el persona describía.
El problema era de fuente de datos. El buyer persona había sido construido a partir de investigación de mercado secundaria, entrevistas con el equipo de marketing y la memoria de los fundadores sobre los primeros clientes de la empresa. No había sido construido a partir de conversaciones directas con las personas reales que tomaban las decisiones de compra en las empresas que habían cerrado en los últimos 12 meses. Era un perfil construido desde adentro hacia afuera: lo que el equipo creía sobre el comprador en lugar de lo que el comprador decía sobre sí mismo.
Realicé 12 entrevistas de 30 minutos con decisores de las 12 oportunidades más recientes, entre clientes que habían cerrado y prospectos que habían elegido no comprar. Las preguntas no eran sobre el proceso de compra sino sobre la persona: su rol, sus responsabilidades diarias, cómo medían su éxito, qué les generaba más fricción en su trabajo, cómo tomaban decisiones de tecnología y qué hacía que confiaran en un proveedor. Las respuestas construyeron un perfil que era más matizado, más específico y más útil que el documento de 8 páginas.
El buyer persona rediseñado con datos reales tenía 3 páginas y sin foto de stock. Describía el rango de edades real de los decisores, los títulos de cargo que efectivamente aparecían en las oportunidades cerradas, las preocupaciones que habían mencionado de forma espontánea en las entrevistas, y las señales de confianza que describían como determinantes de su decisión. El equipo de ventas lo adoptó sin que nadie lo pidiera porque reconocía en él a las personas con quienes hablaba, en lugar de a un arquetipo construido desde la suposición. La diferencia entre un buyer persona que el equipo de ventas usa y uno que no usa no es de calidad de presentación. Es de si refleja la realidad de las conversaciones que ese equipo tiene todos los días.