Cuando el equipo de marketing descubrió que vendía a un perfil que no existía
El ICP documentado decía: "Director o Gerente de Operaciones de empresa de servicios entre 50 y 150 empleados, responsable de la eficiencia de los procesos internos, con presupuesto de tecnología de 20.000 a 80.000 dólares anuales." Era un perfil que el equipo había construido 2 años antes en una sesión de planificación estratégica con datos del mercado general y con la memoria de los primeros clientes que habían cerrado. Era también un perfil que, al compararlo con los 40 clientes más recientes, resultó ser una descripción precisa de aproximadamente el 22% de ellos. El 78% restante tenía características que se desviaban de ese perfil en al menos 2 de las 5 dimensiones definidas.
El descubrimiento ocurrió durante un ejercicio de análisis de cohortes que iniciamos para identificar qué segmentos de clientes tenían mayor LTV y menor churn. Cuando mapeé las características reales de los 40 clientes más recientes contra el ICP documentado, la imagen que emergió fue la de una empresa que llevaba 2 años optimizando campañas, mensajes y procesos de ventas para un perfil que representaba la minoría de sus clientes actuales. El esfuerzo de marketing era eficiente para el perfil incorrecto.
Los 3 perfiles que emergían del análisis real de los 40 clientes más recientes eran distintos del ICP documentado en dimensiones importantes. El perfil más numeroso no era de Directores de Operaciones sino de CEOs y COOs de empresas de 30 a 80 empleados que tomaban ellos mismos las decisiones de tecnología sin delegar a un área de TI o de operaciones. El presupuesto promedio era menor al rango documentado. El problema principal no era "eficiencia de procesos internos" en abstracto sino un problema específico de gestión de la relación con clientes y de seguimiento de proyectos.
Rediseñé el ICP basándome en los datos reales de los clientes actuales en lugar de en las suposiciones de la planificación inicial. El nuevo ICP era más específico en el problema que resolvíamos y menos específico en el cargo exacto del decisor, porque la realidad mostraba que en empresas de 30 a 80 empleados el decisor podía ser el CEO, el COO o el gerente de área dependiendo de la madurez organizacional de cada empresa. La especificidad que importaba no era el cargo sino el tipo de problema.
El impacto del ICP rediseñado en las campañas de marketing fue inmediato: el mensaje cambió de estar dirigido a un cargo específico a estar dirigido a un problema específico, lo que amplió el universo de personas que se reconocían en el mensaje sin ampliar el universo de empresas que nos importaban. En el trimestre siguiente, la tasa de leads que el equipo de ventas consideraba dentro del perfil subió del 41% al 67%. La eficiencia del proceso completo mejora cuando el punto de partida está definido con precisión desde los datos reales en lugar de desde las suposiciones iniciales.