El journey del comprador B2B que nadie había mapeado en 5 años de operación
La empresa llevaba 5 años operando con un modelo de marketing y ventas que nadie había cuestionado porque producía resultados suficientemente buenos para no generar urgencia de revisión. El proceso que seguía el equipo era el que el equipo había desarrollado de forma empírica: un conjunto de prácticas que habían sobrevivido porque funcionaban razonablemente, no porque hubieran sido diseñadas con una comprensión explícita del proceso de decisión del comprador. Cuando propuse mapear el journey del comprador desde su perspectiva, el primer comentario en la reunión fue que ya lo conocíamos. El segundo comentario, después de 2 horas de trabajo, fue que no lo conocíamos en absoluto.
El ejercicio consistió en reconstruir el proceso de compra de 8 clientes recientes a través de entrevistas individuales de 45 minutos. Les pedí que describieran cada paso desde el momento en que el problema que resolvíamos apareció en su radar hasta el momento en que firmaron el contrato. Lo que describieron era radicalmente más complejo y más largo que el proceso que nuestro embudo de ventas modelaba. El problema había sido reconocido en promedio 11 meses antes de que contactaran a cualquier proveedor. El proceso de búsqueda y evaluación interna había durado otros 4 meses antes de que nosotros apareciéramos en su pantalla. Habíamos llegado a la conversación con un prospecto que ya llevaba 15 meses pensando en el problema.
Los 3 hallazgos más importantes del ejercicio de mapeo fueron específicos y accionables. Primero: el 87% de los compradores había tomado al menos una decisión importante sobre criterios de evaluación antes de hablar con cualquier proveedor, basándose en contenido que habían consumido de forma autónoma. El proveedor que había influido en esa decisión de criterios tenía una ventaja sistemática en el proceso de evaluación posterior. Segundo: los momentos de mayor influencia sobre la decisión final no eran las demos de producto sino las conversaciones informales con pares de su industria que habían tenido experiencia previa con alguna solución. Tercero: la mayor fuente de fricción en el proceso de compra no era la negociación de precio sino la dificultad de construir el caso interno para la inversión ante el comité directivo.
El mapa del journey que emergió del ejercicio reorganizó completamente la estrategia de contenido y el proceso de ventas. El contenido de awareness se diseñó para influir en la formación de criterios de evaluación en la etapa pre-búsqueda. El programa de casos de éxito de clientes se diseñó para facilitar las conversaciones de referencia entre pares. El material de sales enablement se centró en ayudar al contacto de ventas a construir el caso interno para el comité directivo.
Los resultados en el semestre siguiente al rediseño basado en el mapa del journey fueron los más significativos del año: la tasa de conversión de primera reunión a propuesta subió un 34%, el ciclo de venta promedio se redujo en 22 días y el NPS de los nuevos clientes en los primeros 90 días fue el más alto registrado porque sus expectativas habían sido calibradas de forma más precisa por el contenido que consumieron antes de comprar. El journey del comprador no es teoría de marketing. Es el mapa que, cuando se conoce con precisión, permite colocar la influencia correcta en el momento correcto.