El SLA de marketing y ventas que tardamos 3 meses en redactar y 2 años en respetar
El Service Level Agreement entre marketing y ventas tardó 3 meses en redactarse porque cada párrafo generaba una negociación entre dos equipos que tenían historiales de desconfianza acumulada y perspectivas genuinamente diferentes sobre qué era razonable comprometer. Marketing quería compromisos de ventas sobre la velocidad de seguimiento de leads. Ventas quería compromisos de marketing sobre la calidad mínima de los leads que transferían. Ambas demandas eran legítimas. La dificultad estaba en traducir esas demandas en criterios verificables que nadie pudiera interpretar de forma conveniente cuando llegara el momento de la rendición de cuentas.
El documento final tenía 4 páginas. Definía qué contaba como MQL con 6 criterios binarios verificables en el CRM. Establecía que marketing se comprometía a entregar leads que cumplieran al menos 4 de los 6 criterios antes de transferirlos a ventas. Definía que ventas se comprometía a contactar los MQLs transferidos en menos de 4 horas hábiles y a registrar la disposición del lead en el CRM dentro de las 24 horas del primer contacto. Establecía una revisión mensual conjunta de 20 leads aleatorios del período para verificar el cumplimiento de ambas partes.
El SLA se firmó con satisfacción de ambas partes y con la expectativa razonable de que las cosas mejorarían. Lo que ocurrió en los 2 años siguientes fue más complejo que ese optimismo inicial. El cumplimiento en los primeros 3 meses fue del 71% por parte de ventas y del 68% por parte de marketing. No era el cumplimiento pleno que ambas partes habían comprometido. Era suficientemente alto para que nadie convocara la conversación difícil de señalar el incumplimiento explícitamente, y suficientemente bajo para que la tensión continuara acumulándose de forma silenciosa.
La revisión mensual de los 20 leads fue el mecanismo que más contribuyó a la mejora sostenida. No porque produjera datos que nadie tuviera antes, sino porque creaba un espacio regular donde la conversación sobre los datos era inevitable. En esas sesiones mensuales, los patrones de incumplimiento se hacían visibles de forma específica: este lead no fue contactado en tiempo porque el CRM no generó la alerta correcta, este otro no cumplía los criterios de MQL aunque marketing lo había calificado como tal. Los problemas tenían nombres y tenían causas. Eso los hacía abordables.
Al mes 24, el cumplimiento de ambas partes era del 89%. No había llegado al 100% y probablemente nunca lo haría porque los sistemas imperfectos en organizaciones reales nunca alcanzan el 100% de cumplimiento de ningún protocolo. Pero el 89% representaba una mejora de 21 puntos respecto al primer mes y una reducción de la tensión entre equipos que era perceptible en la calidad de las conversaciones de las reuniones conjuntas. El SLA no resolvió el problema de la relación entre marketing y ventas. Creó el lenguaje y el espacio para que los problemas pudieran ser nombrados y resueltos en lugar de acumularse en silencio.