Experimentación vs. ejecución: el equilibrio que destruí dos veces antes de encontrarlo
La primera vez que destruí el equilibrio fue por exceso de ejecución. Teníamos un modelo que funcionaba y el directorio quería escalarlo. Asignamos el 95% de los recursos a ejecutar el modelo existente y el 5% restante a exploración. En 2 trimestres, el modelo empezó a degradarse: los canales se saturaban, los costos subían y no teníamos aprendizajes nuevos para compensar esa degradación porque casi nadie había tenido tiempo de experimentar. Estábamos ejecutando cada vez mejor algo que funcionaba cada vez peor.
La segunda vez que destruí el equilibrio fue por exceso de experimentación. Reaccionando al período anterior, reorganicé el equipo para que el 40% del tiempo fuera dedicado a experimentación de canales y tácticas nuevas. El resultado fue una operación core que funcionaba de forma inconsistente porque los recursos que la sostenían estaban parcialmente redirigidos a experimentos que la mayoría no producían resultados en el corto plazo. El pipeline del trimestre fue el más bajo en 4 meses. El número de aprendizajes fue el más alto. El balance estaba invertido.
El equilibrio que eventualmente encontré no fue una fórmula universalmente aplicable. Fue un principio de asignación que se ajustaba según la etapa del negocio. En períodos de crecimiento estable con modelo validado: 80% ejecución, 20% experimentación. En períodos de desaceleración o cuando el modelo existente mostraba señales de agotamiento: 65% ejecución, 35% experimentación. En períodos de pivote o rediseño del modelo de growth: 50% ejecución del modelo que seguía funcionando, 50% construcción del modelo nuevo.
La clave operativa del equilibrio era la separación física de los recursos. El equipo de ejecución y el equipo de experimentación no eran los mismos. Tenían personas asignadas, presupuestos separados y métricas diferentes. El equipo de ejecución medía eficiencia: cómo hacer lo que ya sabía hacer de forma más efectiva. El equipo de experimentación medía aprendizaje: cuántas hipótesis había podido probar y cuántas habían resultado válidas. La separación evitaba que la urgencia de los resultados de corto plazo del equipo de ejecución colonizara el tiempo del equipo de experimentación, que necesitaba un horizonte temporal diferente para producir valor.
El equilibrio que destruí dos veces antes de encontrarlo produjo una lección que no hubiera podido aprender de otra forma: la experimentación sin ejecución sólida produce aprendizajes sin negocio. La ejecución sin experimentación produce eficiencia a corto plazo y fragilidad a largo plazo. Ambas son necesarias. La habilidad del liderazgo es mantener las dos en tensión productiva en lugar de dejar que una devore a la otra.