La estrategia omnicanal que en papel era perfecta y en ejecución fue un caos

El documento de estrategia omnicanal tenía 34 páginas, un diagrama de flujo de experiencia del cliente con 47 puntos de contacto y una matriz de contenido que especificaba qué mensaje debía recibir cada segmento de audiencia en cada canal en cada etapa del ciclo de compra. Era el tipo de documento que gana presentaciones en conferencias de marketing y que produce admiración genuina en quien lo lee sin tener que ejecutarlo. En ejecución, fue un proyecto que consumió recursos desproporcionados y produjo resultados significativamente menores a los proyectados. El primer problema fue de coordinación. La estrategia omnicanal requería que el equipo de email, el de social media, el de performance y el de ventas ejecutaran en sincronía perfecta. Cualquier desincronía entre los equipos producía experiencias del cliente contradictorias: un prospecto que recibía un email de nurturing mientras veía un anuncio de remarketing con un mensaje diferente, o que era contactado por ventas con una propuesta cuando el sistema de email le había enviado esa semana un contenido de etapa temprana del funnel. El segundo problema fue de sobrecarga del equipo. Mantener 47 puntos de contacto activos y coordinados requería una capacidad de producción de contenido que el equipo no tenía y que no podíamos contratar externamente dentro del presupuesto aprobado. Comenzamos a simplificar de forma reactiva: algunos canales se volvieron secundarios, algunos mensajes se estandarizaron donde debían personalizarse, algunos puntos del ciclo se colapsaron en otros por falta de capacidad. Al mes 3, la estrategia que ejecutábamos tenía 18 puntos de contacto activos de los 47 diseñados. La lección que extraigo de esa experiencia es sobre la diferencia entre el diseño estratégico y la estrategia ejecutable. Una estrategia perfecta en papel que supera la capacidad de ejecución del equipo no es una estrategia ambiciosa. Es una estrategia mal calibrada. El diseño estratégico debe partir de la capacidad real del equipo y del presupuesto disponible, no de la arquitectura ideal en el mundo teórico donde los recursos son ilimitados. Rediseñé la estrategia con un principio diferente: partir de los 5 puntos de contacto más críticos en el ciclo de compra del cliente y ejecutarlos con excelencia antes de agregar cualquier punto adicional. Los 5 puntos que seleccioné eran los que los datos de comportamiento identificaban como los de mayor impacto en la decisión de avanzar o no avanzar en el proceso. Con esos 5 bien ejecutados, los resultados en el trimestre siguiente fueron superiores a los del trimestre con los 47 mal ejecutados. La excelencia en lo esencial supera siempre a la presencia en todo lo accesorio.