El producto digital que la IA ayudó a crear y que el equipo de ventas no supo cómo vender
El producto era bueno. Los primeros 3 clientes que lo compraron lo confirmaban con datos verificables: mejoras de eficiencia operativa medibles, reducción de tiempo en procesos específicos y un NPS de los primeros usuarios que estaba en el rango de los productos de mayor satisfacción del portafolio. El problema no era el producto. Era la conversación de ventas que el producto requería, que era fundamentalmente diferente a la conversación de ventas de cualquier otro producto del portafolio y que nadie en el equipo había aprendido a tener todavía.
El producto que la IA había ayudado a crear era un servicio de configuración e implementación de sistemas de automatización de marketing para empresas medianas. Era un producto que resolvía un problema real pero que requería una conversación de ventas de diagnóstico profundo: el equipo de ventas necesitaba entender la operación específica del cliente, los puntos de fricción actuales en sus procesos de marketing y ventas, y la madurez tecnológica del equipo que iba a operar el sistema después de la implementación. Era una conversación que tomaba entre 3 y 5 reuniones antes de poder presentar una propuesta, frente a las 1 o 2 reuniones que los productos anteriores del portafolio requerían.
El equipo de ventas que había sido efectivo en el portafolio anterior no tenía el entrenamiento ni los materiales para hacer esa conversación de diagnóstico de forma efectiva. Intentaban trasladar el mismo proceso de ventas de los productos anteriores al nuevo producto, lo que producía propuestas genéricas que no capturaban suficientemente el contexto específico del cliente para ser convincentes. En los primeros 2 meses, la tasa de conversión del nuevo producto era el 40% de la tasa de los productos anteriores.
El problema no era de talento del equipo de ventas. Era de diseño del proceso de ventas del nuevo producto. Diseñé un playbook específico para el producto: las preguntas de diagnóstico de las primeras 2 reuniones, los materiales de calificación para identificar qué clientes tenían el perfil correcto para el producto, los casos de éxito presentados en el formato de diagnóstico que resonaba con el proceso de compra del producto, y el proceso de construcción de propuesta basada en el diagnóstico específico del cliente.
Con el playbook implementado, la tasa de conversión del producto nuevo igualó la de los productos anteriores en el trimestre siguiente. El equipo de ventas no había cambiado. El proceso de ventas sí. La lección fue sobre la diferencia entre crear un producto bueno y hacer que ese producto sea vendible: el proceso de ventas de un producto nuevo no puede heredarse del proceso de ventas de los productos anteriores cuando la conversación de valor que el nuevo producto requiere es fundamentalmente diferente.