El modelo de retainer que rediseñé cuando la IA cambió la noción de tiempo de servicio

El retainer mensual antes de la adopción de IA era una cantidad de dinero que el cliente pagaba a cambio de una cantidad de tiempo del equipo. El acuerdo implícito era claro aunque rara vez se articulaba: el cliente compraba X horas de trabajo del equipo por Y pesos al mes. La IA rompió ese proxy de formas que el modelo de retainer basado en tiempo no podía absorber sin rediseñarse.

El primer problema que emergió fue cuando los clientes comenzaron a notar que la agencia producía significativamente más trabajo en el mismo tiempo. En algunos casos, el volumen de entregables del mes había aumentado un 60 o un 70% sin que el precio del retainer hubiera cambiado. La reacción de los clientes era variada: algunos apreciaban el mayor volumen sin preguntar por qué había ocurrido, otros preguntaban si el precio debería bajar, y un tercero preguntó si el mayor volumen significaba que el equipo estaba dedicando menos tiempo a pensar estratégicamente.

El modelo de retainer rediseñado tenía 3 componentes en lugar de 1. El componente de estrategia y criterio: un precio fijo mensual por el criterio estratégico aplicado al trabajo del cliente, independientemente del volumen de producción. El componente de producción: un precio variable según el volumen de entregables producidos en el mes. El componente de performance: un componente opcional vinculado a los indicadores de negocio del cliente que la agencia influenciaba de forma atribuible.

El modelo rediseñado fue recibido de formas distintas según el perfil del cliente. Los más sofisticados lo adoptaron rápidamente porque era más transparente sobre el valor de cada componente. Los más conservadores tardaron más en entender por qué el modelo había cambiado y si el cambio era en su beneficio o en el de la agencia.

En todos los casos, la conversación que el nuevo modelo requería era más honesta y más estratégica que la conversación del retainer por horas, porque ponía sobre la mesa exactamente qué se estaba comprando y qué se esperaba a cambio. La incomodidad de esa conversación era el precio de la transparencia. El precio de no tenerla era la erosión gradual de la confianza del cliente cuando la incoherencia del modelo anterior se hiciera visible.