La decisión de contratar talento remoto internacional y lo que nadie me advirtió
La decisión de incorporar el primer integrante internacional al equipo remoto, alguien ubicado fuera de Colombia, fue tomada con suficiente análisis de las ventajas: acceso a un perfil especializado que el mercado colombiano no tenía disponible, diversidad de perspectiva que el equipo necesitaba y la validación de que el modelo remoto podía funcionar con talento geográficamente más distribuido. Lo que el análisis no cubrió con suficiente profundidad era el conjunto de complejidades operativas que la contratación internacional introduce y que afectan no solo el proceso de incorporación sino la gestión cotidiana de la relación laboral.
La primera complejidad que nadie me había advertido con suficiente detalle era la de la legislación laboral. Contratar a alguien en otro país sin establecer una entidad legal en ese país o sin usar un Employer of Record que manejara la relación laboral local producía ambigüedad sobre qué legislación aplicaba, qué beneficios eran obligatorios y qué protecciones tenía el trabajador en su jurisdicción. Era una ambigüedad que mientras todo funcionaba bien era invisible pero que en cualquier situación de conflicto, de terminación o de cambio de condiciones se convertía en un problema legal real.
La segunda complejidad era de pagos y tributación. Pagar a alguien en otra moneda, en otro país, requería mecanismos de transferencia internacional que tenían costos variables, tiempos de procesamiento no siempre predecibles e implicaciones tributarias en ambas jurisdicciones que ni el trabajador ni la empresa colombiana habían considerado completamente al inicio de la relación. La primera vez que el trabajador internacional tuvo que hacer su declaración de renta y descubrió las implicaciones de recibir ingresos del exterior, fue una conversación difícil que nadie había anticipado.
La tercera complejidad era de equipamiento y de seguridad de la información. Las políticas de seguridad de datos de la empresa aplicaban al trabajo del empleado internacional de la misma forma que al resto del equipo, pero el soporte técnico para implementarlas en el hardware de alguien que trabajaba desde otro país era significativamente más complejo que para alguien que podía llevar el computador a la oficina o llamar al equipo de IT local.
Las 3 complejidades se resolvieron de formas distintas pero todas requirieron más tiempo y más recursos de los que hubiera invertido si las hubiera anticipado. La lección no es que contratar talento internacional en modelo remoto sea una mala decisión. Es que esa decisión tiene costos de gestión que deben ser calculados antes de tomarla y que requieren preparación específica que la emoción de encontrar el talento correcto frecuentemente lleva a postergar.