El CMO que necesita estar en todo y el líder que diseña sistemas que operan sin él

La distinción entre el director de marketing que necesita estar en todo y el que diseña sistemas que operan sin él no es una distinción de nivel de compromiso ni de capacidad técnica. Es una distinción de modelo mental sobre cuál es el trabajo del líder. El primero cree que el trabajo del líder es hacer las cosas bien. El segundo cree que el trabajo del líder es diseñar sistemas donde las cosas se hacen bien sin su presencia constante. Esos dos modelos mentales producen equipos radicalmente diferentes y líderes con capacidades radicalmente diferentes para escalar.

El director de marketing que necesita estar en todo puede ser extraordinariamente efectivo en equipos pequeños donde el alcance del trabajo es manejable desde la supervisión directa de una persona con alta capacidad. El problema aparece cuando el equipo crece, cuando el número de mercados se expande, cuando la complejidad de las iniciativas supera lo que una persona puede gestionar desde la supervisión directa. En ese punto, el director que necesita estar en todo se convierte en el cuello de botella del equipo: la velocidad de todo lo que el equipo puede ejecutar está limitada por la velocidad a la que el líder puede revisar, aprobar e intervenir.

El director que diseña sistemas tiene un trabajo diferente y en muchos aspectos más difícil en el corto plazo: documentar criterios de decisión, construir procesos de escalada, calibrar los umbrales de autonomía del equipo, diseñar mecanismos de alineación que no requieran su presencia constante. Es un trabajo de arquitectura organizacional que produce resultados en el mediano plazo pero que en el corto plazo parece menos eficiente que simplemente tomar las decisiones de forma directa y rápida.

La prueba de qué modelo tiene un líder es simple y se puede hacer en cualquier momento: imaginar que el líder desaparece durante 2 semanas. En el primer modelo, el equipo enfrenta parálisis decisional en las situaciones que requieren criterio del líder, que son múltiples y frecuentes. En el segundo modelo, el equipo opera con los sistemas que el líder ha diseñado, escalando solo las situaciones que genuinamente superan los criterios documentados, que deberían ser pocas si los sistemas están bien diseñados.

La transición del primer al segundo modelo fue el trabajo de desarrollo de liderazgo más exigente y más valioso que hice en los primeros 2 años del equipo remoto. No porque el modelo anterior fuera malo en lo que hacía. Sino porque el modelo anterior no podía escalar. Y en el entorno remoto con equipos distribuidos en múltiples zonas horarias y múltiples contextos culturales, la capacidad de escalar sin depender de la presencia constante del líder no es una ventaja competitiva. Es el requisito mínimo para que el equipo funcione.