El equipo que rechazó la gobernanza por burocrática y el incidente que cambió su postura
El equipo de contenido había sido el más resistente al programa de gobernanza desde su implementación. La resistencia no era hostil ni irrazonable. Era la resistencia pragmática de personas que habían visto cómo los programas de cumplimiento corporativo en trabajos anteriores habían producido capas de burocracia que ralentizaban el trabajo sin añadir valor proporcional. Su argumento era específico: si la gobernanza requería 30 minutos adicionales de proceso por cada pieza de contenido, y el equipo producía 16 piezas semanales, el programa consumía 8 horas semanales de capacidad que hubieran podido usarse para producir contenido adicional.
El cálculo aritmético era correcto. El marco de referencia era parcial porque no incluía el costo del trabajo de corrección de incidentes que la falta de gobernanza producía. Ese costo no era visible en el cálculo del equipo porque los incidentes se gestionaban en el momento en que ocurrían, que no era el mismo momento en que el equipo estaba evaluando el costo del proceso de gobernanza. Era la misma distorsión temporal que hace que las inversiones en prevención parezcan caras cuando se comparan con el costo de los problemas que previenen, porque el costo de la prevención es inmediato y el costo de los problemas es diferido.
El incidente que cambió la postura del equipo ocurrió 6 semanas después de que el equipo había negociado exitosamente una reducción del nivel de revisión para el contenido de redes sociales. Un post que había salido bajo el nivel de revisión reducido contenía una referencia incorrecta a un competidor del sector que el equipo había basado en un análisis de IA que no había sido verificado contra fuentes primarias. El competidor lo identificó, lo señaló públicamente en sus propias redes y la situación generó un intercambio público de 48 horas que requirió gestión activa del equipo de comunicaciones.
El equipo de contenido participó activamente en la gestión del incidente y en el análisis post-mortem. No necesité hacer el argumento de que la gobernanza hubiera prevenido el incidente: el análisis colectivo de las causas lo hizo por sí solo. El paso que había sido eliminado en la negociación de la reducción de nivel de revisión era exactamente el paso que hubiera detectado la referencia incorrecta al competidor antes de que saliera al mundo. El equipo llegó a esa conclusión por sí mismo, sin necesidad de que yo se la presentara.
La postura del equipo de contenido después del incidente no fue de aceptación resignada de la gobernanza. Fue de apropiación activa: el equipo propuso en la siguiente reunión del comité de gobernanza 3 mejoras al proceso de revisión que hacían la verificación de referencias a competidores más eficiente sin agregar carga de proceso en otras áreas. Las mejoras fueron adoptadas. La gobernanza que el equipo diseña en parte porque ha vivido las consecuencias de su ausencia es más robusta y más sostenible que la gobernanza que acepta porque no tiene otra opción.