El ROI de la automatización: cómo lo medí y cómo lo presenté ante el directorio
La pregunta del directorio sobre el retorno de la inversión en automatización llegó en la forma más directa posible: antes de aprobar la renovación y expansión del presupuesto de herramientas de automatización para el año siguiente, el CFO quería ver los números. No los números de lo que la automatización prometía producir. Los números de lo que había producido en los 18 meses anteriores, con metodología documentada y sin la inflación optimista que las presentaciones de tecnología frecuentemente tienen.
Construí el análisis en 4 componentes. El primer componente era el ahorro directo de tiempo: las horas de trabajo manual que cada flujo automatizado había eliminado, multiplicadas por el costo horario promedio del perfil de persona que ejecutaba ese trabajo manualmente. Para cada flujo, tenía el tiempo medido del proceso manual antes de la automatización y el tiempo de supervisión que requería el proceso automatizado. La diferencia, multiplicada por el número de ejecuciones semanales y por el costo horario, producía el ahorro en dólares por flujo por semana. Agregado a 18 meses, el ahorro directo de tiempo era de 87.400 dólares.
El segundo componente era el incremento de revenue atribuible a mejoras de proceso habilitadas por la automatización. Aquí usé una metodología conservadora: solo incluí los incrementos de revenue donde podía demostrar una correlación directa y causal con un flujo de automatización específico. El sistema de alertas de oportunidad, con 9 cierres atribuidos directamente, producía un cálculo directo. El sistema de calificación automática de leads, que había reducido el tiempo de calificación y aumentado la tasa de conversión en un 16%, producía un incremento de revenue calculable sobre el volumen histórico de leads. El total conservador era de 124.000 dólares de revenue incremental atribuible.
El tercer componente era el revenue protegido por el sistema de alertas de riesgo de churn: los clientes que habían renovado después de una intervención proactiva habilitada por las alertas, asumiendo que sin la alerta el 40% de ellos no hubiera renovado. Era el componente con el supuesto más conservador porque la contrafactual era difícil de demostrar. El número resultante era de 68.000 dólares de revenue protegido. El cuarto componente era el costo de las herramientas: licencias, implementación y mantenimiento de los 18 meses, que sumaban 34.200 dólares.
El ROI total, calculando la suma de los 3 componentes de valor dividida por el costo total, era del 815%. Era un número que el directorio recibió con escepticismo inicial, que es la respuesta correcta ante un número que parece demasiado alto. Expliqué la metodología de cada componente con el nivel de detalle que permitiera auditar los supuestos. El CFO revisó el análisis durante la reunión y encontró un supuesto en el tercer componente que consideraba demasiado agresivo. Lo ajustamos en la sala. El ROI resultante del ajuste era del 680%. La renovación y expansión del presupuesto se aprobó.