La segmentación de clientes en Dynamics que reveló un segmento que no habíamos visto
El ejercicio de segmentación de la base de clientes en Dynamics había sido propuesto como una iniciativa de mejora de la personalización de las comunicaciones de marketing. El objetivo declarado era dividir a los clientes en grupos con características similares para enviarles mensajes más relevantes. Lo que produjo el ejercicio, más allá del objetivo declarado, fue el descubrimiento de un segmento de clientes que la organización no había reconocido como tal y que tenía un perfil de comportamiento y de valor radicalmente diferente al del cliente promedio que todos describíamos cuando hablábamos del cliente típico de la empresa.
El modelo de segmentación que construí usó 6 variables del CRM: industria, tamaño de empresa, tiempo de relación con la empresa, número de usuarios activos del producto, frecuencia de contacto con el equipo de soporte y LTV acumulado. El análisis de clústeres sobre esas 6 variables produjo 4 segmentos distintos. Los 3 primeros confirmaban lo que el equipo ya intuía: el cliente grande con alta adopción, el cliente mediano en proceso de maduración y el cliente pequeño con uso básico. El cuarto segmento era el que nadie había visto.
El cuarto segmento tenía características que en combinación no correspondían a ninguna categoría que el equipo usara habitualmente: empresas de tamaño mediano, con tiempo de relación superior a 18 meses, con uso del producto significativamente bajo en relación a su tamaño pero con LTV alto porque renovaban consistentemente y pagaban en tiempo. Eran clientes que claramente valoraban la relación lo suficiente para renovar pero que no estaban aprovechando el potencial del producto. En términos de oportunidad, eran el segmento con mayor espacio de expansión de cuenta sin riesgo de churn.
El hallazgo reorganizó la estrategia de customer success para ese segmento específico. En lugar de las comunicaciones estándar que todos los clientes recibían, ese segmento recibió un programa de activación dirigido por el equipo de customer success: una revisión de uso del producto, identificación de las funcionalidades subutilizadas y un plan de adopción de 90 días diseñado específicamente para su perfil de empresa. El objetivo no era venderles más sino ayudarles a extraer más valor de lo que ya habían comprado.
Los resultados a 6 meses para ese segmento fueron los más significativos de cualquier iniciativa de customer success del año: la tasa de uso del producto subió un 68%, el NPS del segmento subió 24 puntos y la tasa de expansión de cuenta fue 3.1 veces mayor al promedio de la base de clientes total. El segmento que nadie había visto porque no encajaba en ninguna categoría intuitiva fue el de mayor retorno de inversión en customer success del año. Los datos del CRM lo tenían desde el primer año. Nadie había hecho la pregunta que lo revelaría.