El trimestre que crecimos un 30% haciendo menos, no más

El equipo llegó al inicio del trimestre con 22 iniciativas en el plan. Era el número heredado del trimestre anterior más las adiciones que habían llegado de las distintas áreas durante la planificación. Cada iniciativa tenía su lógica y su proponente. Ninguna era manifiestamente incorrecta. El problema que yo veía, y que el equipo estaba a punto de descubrir por la vía más costosa, era que 22 iniciativas con los recursos disponibles significaba en la práctica que ninguna recibiría la atención y la energía necesarias para producir resultados de primera magnitud.

Propuse hacer algo que nadie esperaba: reducir el plan a 6 iniciativas antes de comenzar a ejecutar. No porque las otras 16 fueran malas ideas, sino porque la calidad de la ejecución de 6 cosas bien hechas produce más resultado que la calidad de la ejecución de 22 cosas hachas con los recursos divididos. El proceso de reducción tomó una semana de trabajo con el equipo y fue la semana más productiva del trimestre antes de que el trimestre comenzara, porque obligó a tener conversaciones sobre prioridad que normalmente se evitan.

Las 6 iniciativas seleccionadas eran las que tenían mayor potencial de impacto sobre la North Star Metric en el horizonte del trimestre, dado los recursos disponibles. Las otras 16 no desaparecieron: algunas se pospusieron al trimestre siguiente, algunas se descartaron porque el análisis reveló que su impacto proyectado no justificaba los recursos, y algunas se delegaron a miembros del equipo que las gestionarían con una fracción del tiempo y del presupuesto como proyectos secundarios.

El primer efecto visible del foco fue la velocidad de ejecución. Con 6 iniciativas en lugar de 22, el equipo dedicaba tiempo completo a cada una. Las decisiones de cada iniciativa se tomaban más rápido porque el contexto mental necesario para tomar una buena decisión estaba fresco, no dividido entre decenas de proyectos simultáneos. Los problemas se detectaban antes porque había más atención disponible para detectarlos. Las correcciones se hacían en días, no en semanas.

Al cierre del trimestre, el revenue creció un 30%. Era el trimestre de mayor crecimiento del año. No porque hubiéramos encontrado un canal nuevo ni una táctica brillante. Sino porque habíamos concentrado la energía del equipo en 6 cosas que realmente importaban y las habíamos ejecutado con una calidad que el plan de 22 iniciativas hubiera hecho imposible. La lección que ese trimestre inscribió de forma permanente en mi forma de planificar es simple y difícil a la vez: hacer menos cosas, hacerlas mejor, es siempre más rentable que hacer más cosas de forma mediocre. El desafío no es entender esa lógica. Es tener la disciplina de aplicarla cuando el equipo tiene 22 buenas ideas y todos quieren verlas en el plan.