La diferencia entre un plan de crecimiento y una lista de deseos ordenada
El plan de crecimiento del año tenía 34 iniciativas. Cada una había sido propuesta por alguien del equipo con argumentos válidos sobre su potencial de impacto. El proceso de construcción del plan había sido democrático y entusiasta: cada área contribuyó con sus ideas y el resultado fue un documento comprehensivo que daba a cada equipo la satisfacción de ver sus prioridades incluidas. Era también un plan que ningún equipo con los recursos disponibles podría ejecutar con la profundidad necesaria para que cualquiera de las 34 iniciativas produjera resultados significativos.
La diferencia entre un plan de crecimiento y una lista de deseos ordenada es de criterio de priorización. Una lista de deseos agrega iniciativas por su potencial en abstracto. Un plan de crecimiento selecciona iniciativas por su potencial en el contexto específico de los recursos disponibles, la etapa de madurez del negocio y las restricciones reales de ejecución. La diferencia no está en las ideas que se incluyen. Está en las ideas que se excluyen y en la claridad del razonamiento que justifica cada exclusión.
Propuse un proceso de priorización con un solo criterio de clasificación: impacto esperado sobre la North Star Metric dividido por el costo de recursos necesarios para ejecutar. Cada una de las 34 iniciativas debía responder esa ecuación con datos específicos: qué movimiento de la North Star Metric esperábamos, en qué plazo, y qué recursos de equipo, presupuesto y tiempo requería. El proceso tomó 2 semanas y fue incómodo porque obligó a los proponentes de cada iniciativa a defender su propuesta con números en lugar de con narrativas.
El resultado del proceso fue un plan de 8 iniciativas. Las otras 26 quedaron en un backlog documentado con el razonamiento de por qué no habían sido seleccionadas para el ciclo actual: algunas porque el impacto proyectado no justificaba los recursos, otras porque requerían capacidades que el equipo todavía no tenía, otras porque su potencial dependía de que otras iniciativas previas fueran completadas primero. El backlog no era un cementerio de ideas. Era un orden de priorización que podía revisarse en el siguiente ciclo de planificación.
Las 8 iniciativas seleccionadas recibieron los recursos necesarios para ejecutarse con excelencia en lugar de los recursos parciales que hubieran recibido en un plan de 34 iniciativas. Al final del año, 6 de las 8 habían producido resultados verificables sobre la North Star Metric. Las otras 2 habían producido aprendizajes que informaron el plan del año siguiente. Un plan de 8 iniciativas bien ejecutadas produce más crecimiento que un plan de 34 iniciativas mal ejecutadas. Es una verdad que casi todos los equipos conocen y que muy pocos tienen la disciplina de aplicar cuando llega el momento de decidir qué queda fuera del plan.