OKRs con 94% de cumplimiento y el negocio sin crecer un punto
El reporte de OKRs del trimestre era impecable. El equipo había cumplido el 94% de los key results comprometidos. En términos de gestión de desempeño, era un resultado que justificaba reconocimiento y satisfacción. En términos de negocio, era el trimestre con menor crecimiento de revenue de los últimos 8 meses. La contradicción entre ambos números era suficientemente visible para que el CEO la señalara en la reunión de revisión con una pregunta que no admitía respuesta evasiva: si cumplimos el 94% de los objetivos, ¿por qué el negocio no creció?
La respuesta estaba en lo que los OKRs medían, no en cómo los habíamos ejecutado. Habíamos cometido el error más común en la implementación de frameworks de objetivos: medir actividad en lugar de resultado. Los key results comprometidos ese trimestre incluían: publicar 12 piezas de contenido, lanzar 3 campañas de Google Ads, completar la migración del CRM, actualizar el perfil de LinkedIn de la empresa y hacer 2 entrevistas con clientes. Todos se habían cumplido. Ninguno medía si esas actividades habían movido una métrica de negocio en la dirección correcta.
La distinción entre un OKR de actividad y un OKR de resultado parece obvia cuando se enuncia de forma abstracta. En la práctica, es una de las confusiones más difíciles de corregir en equipos que han estado midiendo actividad durante años, porque los OKRs de actividad generan la satisfacción psicológica de completar tareas verificables mientras los OKRs de resultado generan la incomodidad de comprometerse con consecuencias que no están totalmente bajo el control del equipo.
Reescribí el set de OKRs del siguiente trimestre con un principio editorial estricto: cada key result debía ser una métrica de negocio que el equipo podía influenciar pero que dependía del comportamiento de personas externas al equipo para moverse. Leads calificados generados por mes, porcentaje de leads que avanzaban a oportunidad, pipeline cubierto sobre el objetivo de ventas del trimestre, tasa de conversión de la landing page principal. Números que medían si el trabajo estaba produciendo el impacto que se esperaba, no si el trabajo se había hecho.
El trimestre siguiente el equipo cumplió el 71% de los OKRs. Fue una reunión de revisión más incómoda que la anterior. También fue la primera en meses donde la conversación no fue sobre si habíamos ejecutado lo suficiente, sino sobre por qué las métricas no se habían movido como esperábamos y qué cambiaríamos. Esa es la conversación que los OKRs bien diseñados deben generar. No la certeza de que todo salió bien. La claridad sobre qué cambiar para que salga mejor.